(一)特質理論
特質論者強調領導者的個人特質是領導行為的成因，其強調的是外在行為的觀察，並且認為領導者的特質為天生的，無法藉由後天的培養而成(Stogdill,1948)。其理論的缺失有忽略員工需求、員工互動關係、外在情境、區分特質間關係等(Robbins,1998)。故在1940年以後領導的發展轉向從領導行為與情境的角度來了解領導行為。
(二)行為理論
行為論主要是以「俄亥俄州立大學」、「密西根州立大學」、「管理方格」為代表性的研究(Robbins,1998)。主要這三種研究是將領導行為作一個明確的分類，如俄亥俄州立大學的研究將領導行為分成「工作導向」與「人際關係導向」。密西根州立大學的研究以關係導向行為及生產導向行為來區分有效領導行為與無效領導行為(Robbins,1998)。管理方格Blake＆Mouton (1964)以關心員工與關心生產兩個構面來描述領導行為，並劃分出81 種領導風格，其中具代表性的五種，分別為無為而治型、鄉村俱樂部型、權威任務型、組織人格型及團隊管理型。
(三)情境理論
1950 年代後期，學者開始以情境的觀點來審視領導行為，具代表性的情境理論有五，分別為『費德勒模式』、『赫塞與布蘭查德情境理論』、『領導者-成員交換理論』、『路徑目標理論』、以及『領導者參與模式』(Robbins,1988)。
(四)新興理論
領導理論歷經上述的發展，理論基礎大致趨於完備，而新興領導理論的研究則特別強調領導者與部屬間的互動關係如領導者與員工需求、人格特質上的互動，以及文化、環境等因素對領導行為所造成的影響(Bargal＆Schmid,1989)。新近領導理論大致有：領導歸因理論、新魅力領導理論及轉換型領導理論等理論。
(五)轉換型領導
Bass & Avolio(1994)在「Improving Organizational Effectiveness」一書分析出轉換型領導的四個面向：1. 魅力型領導行為 2.心靈的鼓舞 3.才智的激發4.個別化的關懷。Jantzi & Leithwood (1996)則分為1.提供願景 2.提升對團體目標的接受度 3.提供個別的支持 4.智力啟發 5.建立適切的典範 6.高期望成就。另外，轉換型領導者必須提供創新性的解決方案，同時接受新觀念，對於部屬，鼓勵其質疑原本的假定及過去所接受的刻板印象；也就是說，轉換型領導者要進行個別化的關懷和瞭解每位部屬的才能與能力，使其發揮所長。
(六)魅力型領導
Bass & Avolio(1994)之定義為領導者以個人的魅力去影響員工，使員工能服從其領導，並朝組織目標達成。領導者會建構出偉大的理想或願景，並利用機會與部屬談話，以傳達其理念與想法，激勵部屬超越個人的私利。
參考資料 自己、論文資料庫
• 2008-11-08 00:14:09 補充
(七～１)一些研究發現與運用結果
首先從Carron (1982)提出領導者運用轉換型領導中的「建立願景」和「激勵鼓舞」特質，使組織中的個別成員轉化，凝聚共識，提升個人對組織認同感，並能夠在角色內、外行為上，都能朝向達到組織目標的方向而努力。再來是Bycio,Hackett ＆ Allen (1995)以女性護士作為研究樣本時，發現轉換型領導之各項因素與組織認同間存在一種強烈的關係。而國內學者蘇永富於2001年在其研究中發現轉換型領導對部屬之組織認同有顯著的正相關，轉換型領導的結果可能是具有組織認同特徵的感情。
• 2008-11-08 00:16:50 補充
(七～２)一些研究發現與運用結果
其次，從Carron (1982)提出領導者運用轉換型領導中的「建立願景」和「激勵鼓舞」特質，使組織中的個別成員轉化，凝聚共識，提升個人對組織認同感，並能夠在角色內、外行為上，都能朝向達到組織目標的方向而努力。再者，Bass (1985)提出轉換型領導更是以「創造超越期望的表現」為增加員工信心及提升工作成果，就是領導者以其影響力提升員工工作績效。接著Yukl (1989)提出在轉換型領導的組織氣氛中，成員從主管那感受到信任、讚美。而當員工受主管激勵時，員工將會對主管表現出崇敬的態度，並積極的去表現出比預期更多的工作效率。
• 2008-11-08 00:17:30 補充
(七～３)一些研究發現與運用結果
之後Yammario (1993)認為轉換型領導提供了累進的擴大效果使部屬的績效與服務品質表現超出了領導者與部屬本身的期望，而且員工是自發性的行為。Howell ＆ Avolio (1993) 對78位經理人的研究中發現，轉換型領導與組織的績效有因果關係的存在。轉換型領導會給予員工關懷及智力上的刺激，間接的提升員工工作上的能力促進其工作績效。
• 2008-11-08 00:18:38 補充
(八)後續發展與討論
由於在領導相關研究中，對於各個變項間的關係尚有知識缺口無法明確的彌補，因此，建議你在往後的研究中可以試圖利用明確的激勵理論去引導出隱藏在各個變項間的延伸關係。
※其他不足之處，待確認無誤並整理好後再上傳給您，希望來的及，祝：好運！
• 2008-11-08 00:22:27 補充
(九)差距理論
Locke(1969)所提出。他認為員工對於他的工作是否感到滿足，取決於其對工作的認知。如果他認為自己從組織中「實際所獲得的」和「希望獲得的」（如工作量、報酬、地位）完全沒有差距，那麼他就會有較高的工作滿足感。
• 2008-11-08 01:53:11 補充
(十)路徑目標理論
領導方式的路徑—目標理論是權變理論的一種，由多倫多大學的組織行為學教授羅伯特•豪斯(Robert House)最先提出。目標-途徑理論來源於激勵理論中的期待學說。期待學說(即期望理論，這一理論以弗羅姆的研究最有代表性)認為，個人的態度，取決於他的期望值的大小(目標效價)以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低(期望幾率)。“路徑—目標”的概念來自於這種信念，即有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，併為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。
• 2008-11-08 01:54:29 補充
承(十)~續~1
“目標-途徑理論”同以前的各種領導理論的最大區別在於，它立足於部下，而不是立足於領導者。在豪斯眼裡，領導者的基本任務就是發揮部下的作用，而要發揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支持並幫助部下實現目標。在實現目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。
• 2008-11-08 01:55:18 補充
承(十)~續~2
形成了這一理論的兩個基本原理：
一是領導方式必須是部下樂於接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂於接受 。
二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領導者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中儘量使職工需要得到滿足。
• 2008-11-08 01:57:26 補充
如有不足，歡迎來函討論與切磋，夜深了，祝福你一切順利美好，晚安^^
• 2008-11-09 00:34:55 補充
(十一)權變理論
權變理論基於開放系統觀，強調組織在功能的分化與整合中，內外在環境及其權變關係的研究。然其應用於組織間關係研究時，則從組織與其社群的權變因素中，分析其間的權變關係，尤其以組織結構與環境間互動、調適的研究居多。因而導致配對式研究、窮於列舉權變因素及最適組合意義喪失，進而忽略組織間互動過程、互動關係等課題。為確實掌握組織間關係的整體，應用上宜就組織、互動連結、環境及其權變關係等課題的研究為始。
• 2008-11-09 00:38:26 補充
(十二)費德勒之權變領導理論內涵
費德勒(Fred E. Fiedler)是美國伊利諾大學的教授，為了測量領導者的動機取向，編制了「最不喜歡的同事量表」(簡稱LPC)，做為領導型態的區別工具：LPC得分較高的領導者被認為是關係導向，而得分較低者被認為是工作導向。他在做過實證研究之後認為，領導者在領導某一個團體時，如果想要達成高度的成果，必須要採取適當的領導方式，而決定採取何種領導方式，則需視三個情境因素，歸結成有利度綜合研判而定。
• 2008-11-09 00:42:15 補充
承(十二)~續~1
權變理論階段 (20世紀60-90年代)
費德勒的領導權變是最早的、也是最經常被引用的
費德勒使用三個因素描述了領導環境對領導者是否有利
分別是職務權力；任務結構；領導者與下屬的關係
費德勒權變理論架構：
（一）在非常有利情境（高度控制情境）下工作導向的領導的領導者即能兼顧與部屬關係和工作的要求，而比關係導向的領導者更具效能。
（二）在中度有利情境（中度控制情境）下強調增進彼此關係的關係導向領導，要比工作導向領導更占優勢，而其領導效能也較高。
（三）在非常不利的情境（低度控制情境）下工作導向的領導者效能較佳。
• 2008-11-09 00:47:08 補充
(十三)願景領導理論
以「願景」為主角的領導研究取向－願景式領導(visionary leadership)，約在八0 年代相應興起。願景主要是反映出組織基本的信仰、價值觀，以及相關的目標與達成目標所追求的特定方法(Hambrick, 1988)。猶如 Robbins(2002)所言，一個願景假如無法清晰地提供出對組織及其成員更好的未來展望，那麼這個願景是失敗的；令人期待的願景要能符合時代與環境的需求，並反映出組織的獨特性。換句話說，一個深具有力意像的願景必須被清楚地表達到能讓人理解與接受的，如此組織中的人們才能相信此願景是可以達成的，並視其為可接受的挑戰。
• 2008-11-09 00:48:14 補充
承(十三)~續~1
願景式領導理論認為，領導者的角色為將公司的願景以清楚、簡明的文字加以說明，並將願景的內容向員工進行溝通，使員工和願景緊密結合，進而致力於願景的實現(Sashkin, 1989)。例如，Kotter(1990)主張在組織成長的過程中，領導者需為組織的未來提出清楚的發展方向及目標，亦即為組織的未來提出願景；Sashkin(2001)亦曾表示高階主管要成為轉換型領導人，必有強烈的願景。因此，願景式領導者必須具備三種「讓願景具備效能」的有關才能。
• 2008-11-09 00:49:34 補充
承(十三)~續~２
首先，願景式領導者必須具備向其他人解釋願景的能力；亦即這些領導者必須能將願景所需的行動與目標，透過口語及書面溝通清楚地傳達。其次，不僅只透過口語的方式，而且要身體力行來表達其願景，也就是必須能持續地以行為來傳達並強化此願景。第三個技能是能夠把願景延伸到不同的領導環境中，並使願景在不同的情境下都能適用。總之，此理論主張願景式領導是一種才能，它可以為組織或組織中的單位建立並表達一個現實的、可信的以及可吸引人的未來美景，而這遠景除了以「現在」為根基外，也積極改進現狀。
特質論者強調領導者的個人特質是領導行為的成因，其強調的是外在行為的觀察，並且認為領導者的特質為天生的，無法藉由後天的培養而成(Stogdill,1948)。其理論的缺失有忽略員工需求、員工互動關係、外在情境、區分特質間關係等(Robbins,1998)。故在1940年以後領導的發展轉向從領導行為與情境的角度來了解領導行為。
(二)行為理論
行為論主要是以「俄亥俄州立大學」、「密西根州立大學」、「管理方格」為代表性的研究(Robbins,1998)。主要這三種研究是將領導行為作一個明確的分類，如俄亥俄州立大學的研究將領導行為分成「工作導向」與「人際關係導向」。密西根州立大學的研究以關係導向行為及生產導向行為來區分有效領導行為與無效領導行為(Robbins,1998)。管理方格Blake＆Mouton (1964)以關心員工與關心生產兩個構面來描述領導行為，並劃分出81 種領導風格，其中具代表性的五種，分別為無為而治型、鄉村俱樂部型、權威任務型、組織人格型及團隊管理型。
(三)情境理論
1950 年代後期，學者開始以情境的觀點來審視領導行為，具代表性的情境理論有五，分別為『費德勒模式』、『赫塞與布蘭查德情境理論』、『領導者-成員交換理論』、『路徑目標理論』、以及『領導者參與模式』(Robbins,1988)。
(四)新興理論
領導理論歷經上述的發展，理論基礎大致趨於完備，而新興領導理論的研究則特別強調領導者與部屬間的互動關係如領導者與員工需求、人格特質上的互動，以及文化、環境等因素對領導行為所造成的影響(Bargal＆Schmid,1989)。新近領導理論大致有：領導歸因理論、新魅力領導理論及轉換型領導理論等理論。
(五)轉換型領導
Bass & Avolio(1994)在「Improving Organizational Effectiveness」一書分析出轉換型領導的四個面向：1. 魅力型領導行為 2.心靈的鼓舞 3.才智的激發4.個別化的關懷。Jantzi & Leithwood (1996)則分為1.提供願景 2.提升對團體目標的接受度 3.提供個別的支持 4.智力啟發 5.建立適切的典範 6.高期望成就。另外，轉換型領導者必須提供創新性的解決方案，同時接受新觀念，對於部屬，鼓勵其質疑原本的假定及過去所接受的刻板印象；也就是說，轉換型領導者要進行個別化的關懷和瞭解每位部屬的才能與能力，使其發揮所長。
(六)魅力型領導
Bass & Avolio(1994)之定義為領導者以個人的魅力去影響員工，使員工能服從其領導，並朝組織目標達成。領導者會建構出偉大的理想或願景，並利用機會與部屬談話，以傳達其理念與想法，激勵部屬超越個人的私利。
參考資料 自己、論文資料庫
• 2008-11-08 00:14:09 補充
(七～１)一些研究發現與運用結果
首先從Carron (1982)提出領導者運用轉換型領導中的「建立願景」和「激勵鼓舞」特質，使組織中的個別成員轉化，凝聚共識，提升個人對組織認同感，並能夠在角色內、外行為上，都能朝向達到組織目標的方向而努力。再來是Bycio,Hackett ＆ Allen (1995)以女性護士作為研究樣本時，發現轉換型領導之各項因素與組織認同間存在一種強烈的關係。而國內學者蘇永富於2001年在其研究中發現轉換型領導對部屬之組織認同有顯著的正相關，轉換型領導的結果可能是具有組織認同特徵的感情。
• 2008-11-08 00:16:50 補充
(七～２)一些研究發現與運用結果
其次，從Carron (1982)提出領導者運用轉換型領導中的「建立願景」和「激勵鼓舞」特質，使組織中的個別成員轉化，凝聚共識，提升個人對組織認同感，並能夠在角色內、外行為上，都能朝向達到組織目標的方向而努力。再者，Bass (1985)提出轉換型領導更是以「創造超越期望的表現」為增加員工信心及提升工作成果，就是領導者以其影響力提升員工工作績效。接著Yukl (1989)提出在轉換型領導的組織氣氛中，成員從主管那感受到信任、讚美。而當員工受主管激勵時，員工將會對主管表現出崇敬的態度，並積極的去表現出比預期更多的工作效率。
• 2008-11-08 00:17:30 補充
(七～３)一些研究發現與運用結果
之後Yammario (1993)認為轉換型領導提供了累進的擴大效果使部屬的績效與服務品質表現超出了領導者與部屬本身的期望，而且員工是自發性的行為。Howell ＆ Avolio (1993) 對78位經理人的研究中發現，轉換型領導與組織的績效有因果關係的存在。轉換型領導會給予員工關懷及智力上的刺激，間接的提升員工工作上的能力促進其工作績效。
• 2008-11-08 00:18:38 補充
(八)後續發展與討論
由於在領導相關研究中，對於各個變項間的關係尚有知識缺口無法明確的彌補，因此，建議你在往後的研究中可以試圖利用明確的激勵理論去引導出隱藏在各個變項間的延伸關係。
※其他不足之處，待確認無誤並整理好後再上傳給您，希望來的及，祝：好運！
• 2008-11-08 00:22:27 補充
(九)差距理論
Locke(1969)所提出。他認為員工對於他的工作是否感到滿足，取決於其對工作的認知。如果他認為自己從組織中「實際所獲得的」和「希望獲得的」（如工作量、報酬、地位）完全沒有差距，那麼他就會有較高的工作滿足感。
• 2008-11-08 01:53:11 補充
(十)路徑目標理論
領導方式的路徑—目標理論是權變理論的一種，由多倫多大學的組織行為學教授羅伯特•豪斯(Robert House)最先提出。目標-途徑理論來源於激勵理論中的期待學說。期待學說(即期望理論，這一理論以弗羅姆的研究最有代表性)認為，個人的態度，取決於他的期望值的大小(目標效價)以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低(期望幾率)。“路徑—目標”的概念來自於這種信念，即有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，併為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。
• 2008-11-08 01:54:29 補充
承(十)~續~1
“目標-途徑理論”同以前的各種領導理論的最大區別在於，它立足於部下，而不是立足於領導者。在豪斯眼裡，領導者的基本任務就是發揮部下的作用，而要發揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支持並幫助部下實現目標。在實現目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。
• 2008-11-08 01:55:18 補充
承(十)~續~2
形成了這一理論的兩個基本原理：
一是領導方式必須是部下樂於接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂於接受 。
二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領導者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中儘量使職工需要得到滿足。
• 2008-11-08 01:57:26 補充
如有不足，歡迎來函討論與切磋，夜深了，祝福你一切順利美好，晚安^^
• 2008-11-09 00:34:55 補充
(十一)權變理論
權變理論基於開放系統觀，強調組織在功能的分化與整合中，內外在環境及其權變關係的研究。然其應用於組織間關係研究時，則從組織與其社群的權變因素中，分析其間的權變關係，尤其以組織結構與環境間互動、調適的研究居多。因而導致配對式研究、窮於列舉權變因素及最適組合意義喪失，進而忽略組織間互動過程、互動關係等課題。為確實掌握組織間關係的整體，應用上宜就組織、互動連結、環境及其權變關係等課題的研究為始。
• 2008-11-09 00:38:26 補充
(十二)費德勒之權變領導理論內涵
費德勒(Fred E. Fiedler)是美國伊利諾大學的教授，為了測量領導者的動機取向，編制了「最不喜歡的同事量表」(簡稱LPC)，做為領導型態的區別工具：LPC得分較高的領導者被認為是關係導向，而得分較低者被認為是工作導向。他在做過實證研究之後認為，領導者在領導某一個團體時，如果想要達成高度的成果，必須要採取適當的領導方式，而決定採取何種領導方式，則需視三個情境因素，歸結成有利度綜合研判而定。
• 2008-11-09 00:42:15 補充
承(十二)~續~1
權變理論階段 (20世紀60-90年代)
費德勒的領導權變是最早的、也是最經常被引用的
費德勒使用三個因素描述了領導環境對領導者是否有利
分別是職務權力；任務結構；領導者與下屬的關係
費德勒權變理論架構：
（一）在非常有利情境（高度控制情境）下工作導向的領導的領導者即能兼顧與部屬關係和工作的要求，而比關係導向的領導者更具效能。
（二）在中度有利情境（中度控制情境）下強調增進彼此關係的關係導向領導，要比工作導向領導更占優勢，而其領導效能也較高。
（三）在非常不利的情境（低度控制情境）下工作導向的領導者效能較佳。
• 2008-11-09 00:47:08 補充
(十三)願景領導理論
以「願景」為主角的領導研究取向－願景式領導(visionary leadership)，約在八0 年代相應興起。願景主要是反映出組織基本的信仰、價值觀，以及相關的目標與達成目標所追求的特定方法(Hambrick, 1988)。猶如 Robbins(2002)所言，一個願景假如無法清晰地提供出對組織及其成員更好的未來展望，那麼這個願景是失敗的；令人期待的願景要能符合時代與環境的需求，並反映出組織的獨特性。換句話說，一個深具有力意像的願景必須被清楚地表達到能讓人理解與接受的，如此組織中的人們才能相信此願景是可以達成的，並視其為可接受的挑戰。
• 2008-11-09 00:48:14 補充
承(十三)~續~1
願景式領導理論認為，領導者的角色為將公司的願景以清楚、簡明的文字加以說明，並將願景的內容向員工進行溝通，使員工和願景緊密結合，進而致力於願景的實現(Sashkin, 1989)。例如，Kotter(1990)主張在組織成長的過程中，領導者需為組織的未來提出清楚的發展方向及目標，亦即為組織的未來提出願景；Sashkin(2001)亦曾表示高階主管要成為轉換型領導人，必有強烈的願景。因此，願景式領導者必須具備三種「讓願景具備效能」的有關才能。
• 2008-11-09 00:49:34 補充
承(十三)~續~２
首先，願景式領導者必須具備向其他人解釋願景的能力；亦即這些領導者必須能將願景所需的行動與目標，透過口語及書面溝通清楚地傳達。其次，不僅只透過口語的方式，而且要身體力行來表達其願景，也就是必須能持續地以行為來傳達並強化此願景。第三個技能是能夠把願景延伸到不同的領導環境中，並使願景在不同的情境下都能適用。總之，此理論主張願景式領導是一種才能，它可以為組織或組織中的單位建立並表達一個現實的、可信的以及可吸引人的未來美景，而這遠景除了以「現在」為根基外，也積極改進現狀。
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